STOP MURI – Français

STOP MURI ou l’erreur de la chasse au gaspillage en lean service.

Comment adopter durablement une culture lean dans les services ? Par où commencer ?
Que nous apprennent les échecs, que capitalise-t-on de ceux qui ont su diffuser une culture d’amélioration continue ?

L’erreur de la recherche des gaspillages.

Une erreur largement répandue lors d’une transformation lean dans les services consiste à se concentrer exclusivement sur la recherche et la réduction des gaspillages. D’une part, il arrive très souvent que cette “chasse au gaspillage” soit pratiquée au jour le jour. D’autre part, la transformation peut s’initier par une refonte complète des processus, menée par des experts (internes ou des consultants). Cette idée séduisante laisse entendre une promesse de remettre à plat tous les problèmes dudit processus. Malheureusement, cette seconde pratique est sans nul doute pire que la première.

Cette chasse au gaspillage permet parfois l’obtention de résultats dans un premier temps. Dans un second temps, on constate toujours les mêmes phénomènes : 

• Les résultats ne sont pas durables et finissent par être grandement perdus,
• On n’obtient pas d’amélioration continue,
• Les équipes et les managers ne sont pas engagées, 
• Les dirigeants ne sponsorisent pas la transformation, mais tout au mieux des actions-solutions sur certains processus.

MURI-MURA-MUDA.

Ça ne peut pas fonctionner…et ça ne fonctionne pas ! Et ce car il est important de veiller aux points suivants :  

• MURI-MURA-MUDA fonctionnent ensemble. 
  • MURI est la charge excessive : charge cognitive/physique pour les personnes et la surexploitation des machines.
  • MURA est la variabilité, les variations dans le processus.
  • MUDA ce sont les gaspillages.

•  Il convient de traiter d’abord MURI, puis MURA et finalement MUDA. 
• Et surtout, il convient de former tous les collaborateurs de l’organisation à les voir et à les traiter en autonomie. 

Pas de MURI dans les services ? Vraiment ?

L’une des objections que nous entendons souvent est que ces concepts s’appliquent au lean dans un environnement industriel (usine, logistique…). 

Certes, les conditions de travail dans les bureaux d’aujourd’hui n’est pas comparable au monde de l’industrie lors de la création du Toyota Production System (TPS) ; toutefois le STOP-MURI garde toute sa pertinence dans le monde des services.

Les opérateurs du monde des services vivent des situations de surcharge cognitive, d’interruptions, de stress…qui sont moins visibles, qui existent tout de même et qu’il faut apprendre collectivement à détecter. 

Voici un exemple réel de MURI en lean Service : 

Un chargé de clientèle sénior analyse les dossiers de crédit immobilier pour une grande banque française. 

Pour ce faire, il utilise : 

• un énorme dossier papier,
• une application avec 14 onglets contenant tous les éléments du dossier, 
• une autre application de communication entre les différents services de la banque,
• une calculatrice, 
• un papier gribouillé de notes,
• un crayon à papier.

Le dossier est intégralement relu, vérifié pour validation. Cette relecture se fait en comparant les éléments dans l’application et les éléments communiqués entre les services. L’observation terrain au plus près de l’opérateur permet alors de capter la surcharge cognitive du chargé de clientèle, l’absurdité du rangement du dossier vs. l’organisation de l’application, la multiple déduplication de la même information qui complexifie l’identification de l’information maître. À un moment, le chargé de clientèle détecte une erreur sur la page 12 du plan de financement. Après une longue hésitation, il prend sa calculette, refait tous les calculs et trouve une erreur cumulée de quelques centimes d’euros. Et là, il bloque durant plusieurs minutes. Il ne sait plus s’il doit refuser le dossier (avec tout le surtravail que cela va impliquer) ou laisser passer un dossier de financement qui n’est pas juste à la virgule près. Aucun standard, aucune règle, aucune pratique ne lui permet de gérer cette décision de crédit de manière fluide. Il doit prendre un risque quelque soit la décision qu’il prenne, dans un sens ou dans l’autre. 

Cette surcharge cognitive, ces moments de blocage, ce stress silencieux n’est pas détectable depuis les systèmes d’information de suivi ou via les indicateurs RH. Cette remontée de MURI durant la journée de travail ne peut être réalisée que via la formation (collaborateurs et managers) et la mise en place d’une culture de remontée des problèmes pour les traiter au fur et à mesure de leur détection. 

Modifier durablement une culture lean dans les services

Le STOP-MURI vous permet de : 

• faire monter en compétence toute l’organisation avec un message clair et mobilisateur,
• traiter la question clé des conditions de travail, du stress et des absurdités du process,
• initier la transformation et mobiliser les équipes autour d’un message clair.

Conclusion

Un système lean cherche à établir une organisation apprenante. D’ailleurs, toute action, en particulier celles qui initient la démarche, doit viser à développer l’autonomie des équipes.